Posted on février 11, 2020

Cheryl A. Boglarsky, Human Synergistics, Inc. and Gordon T. Miles, University of Detroit Mercy
The 20th Annual Convention of the Association for Psychological Science, Chicago, IL, USA, May 2008

Introduction

En France, 68 hommes ont été candidats à l’élection présidentielle pendant la période 1947-2012 contre seulement 12 femmes. Seulement 27% des représentants des conseils d’administration des entreprises du CAC40 sont des femmes. Ce n’est qu’en 1992 que l’école polytechnique (qui existe depuis 1794) a nommé une femme au sein de son corps professoral. Qu’est-ce qui explique ce plafond de verre, cette difficulté d’accès des femmes aux postes supérieurs des structures hiérarchiques des organisations ?

Des enquêtes et des sondages populaires (Gallup, 2006; MSNBC, 2008; Workforce Management, 2007) indiquent qu’il existe une perception selon laquelle les hommes sont plus efficaces dans les rôles de leadership que les femmes. Dans la recherche universitaire, cependant, les résultats sont mitigés. La recherche d’Eagly (2007), par exemple, a révélé qu’il existe des domaines généraux pour lesquels les femmes sont plus à leur avantage (par rapport aux hommes), tels que les compétences interpersonnelles complexes, la coopération et le travail d’équipe ; et les domaines pour lesquels les femmes sont moins avantagées (par rapport aux hommes), tels que la directivité, la compétitivité et la ténacité. D’autres résultats de Hoyt (2008) illustrent que les femmes dirigeantes sont en proie à une «double contrainte » où les femmes ont besoin de démontrer des tendances masculines pour être considérées comme efficaces mais doivent toujours maintenir les tendances féminines pour être bien reçues. Cela conduit à une image mitigée de l’efficacité du leadership féminin.

 Dans l’ensemble, ces avantages et inconvénients semblent être répartis entre les rôles traditionnels des deux sexes. Cependant, les définitions contemporaines du leadership insistent sur la maîtrise des styles personnels « féminin » (axé sur les personnes) et « masculin » (axé sur les tâches) pour influer sur le comportement des autres et atteindre un objectif souhaité (Cooke et Szumal, 2002).

La présente recherche examine l’effet du style personnel sur les évaluations d’efficacité du leadership.

Méthode

Échantillon

Des recherches antérieures ont utilisé un « paradigme de leadership hypothétique » plutôt qu’un scénario réel de management, remettant en question la validité de la généralisation des études de genre sur le leadership dans les organisations (Eagly, 1992).

Pour éviter ce problème, cette analyse considère un échantillon de 3391 sujets (37% de femmes et 63% d’hommes) sélectionnés parmi une plus grande population de personnes qui ont participé à des programmes de perfectionnement en management (360 degrés). Les réponses des participants ont été obtenues à partir d’une base de données d’archives de formulaires analysés par Human Synergistics. Ces cas incluent des cadres supérieurs et des cadres intermédiaires des secteurs manufacturier, commercial, financier, sans but lucratif, de l’accueil et des soins de santé – un total de 225 organisations. Ces organisations étaient toutes situées aux États-Unis. L’échantillon total de personnes qui ont fourni des évaluations pour elles-mêmes totalisait n = 3391, avec une moyenne de 4,79 personnes participant au 360° de chacune des personnes de l’échantillon focal (« les participants »).

Instrument de Mesure

Le Life Styles Inventory ™ (LSI; Lafferty, 1989) a été utilisé pour mesurer à la fois les styles de pensée (LSI 1, auto-description) et le comportement (LSI 2, description par d’autres). Le LSI contient 240 articles conçus pour produire 12 échelles de 20 articles chacune. Chaque élément décrit un comportement ou un style personnel semblable ou différent du participant. Sur une échelle de 0 (essentiellement contrairement à moi) à 2 (comme moi la plupart du temps), les participants devaient évaluer chaque élément selon la précision avec laquelle il les décrit. Les 12 échelles sont classées en trois groupes principaux, constructif, passif / défensif et agressif / défensif, avec quatre styles chacun.

Dans le cadre de cette recherche, le style personnel sera défini comme constructif (équilibre des orientations axées sur la personne et sur la tâche), passif / défensif (préoccupation principale pour les personnes) ou agressif / défensif (préoccupation principale pour la tâche).

Efficacité : l’efficacité a été mesurée au moyen d’une échelle auxiliaire qui comprenait l’item : Comment voyez-vous le niveau d’efficacité de cette personne dans sa fonction ?
(1 = marginal à 7 = excellent).

 ÉVALUATION DE L’EFFICACITÉ MOYENNE PAR SEXE DU MANAGER ET STYLE PERSONNEL.

Style Personnel		Sexe du Manager Participant
		Masculin	Féminin	Moyenne de Ligne
Constructif	faible (n=854)	4.92 (68%)	5.08 (31%)	4.99
	élevé (n=849)	6.24 (57%)	6.18 (43%)	6.21
Passif/Défensif	faible (n=848)	5.85 (62%)	5.82 (38%)	5.83
	élevé (n=852)	5.31 (65%)	5.44 (35%)	5.38
Agressif/Défensif	faible (n=834)	5.60 (58%)	5.64 (42%)	5.62
	élevé (n=849)	5.56 (68%)	5.62 (32%)	5.59
Moyenne de Colonne		5.58	5.63

 Remarques :

1. Les moyennes de colonnes ne totalisent pas à 100% en raison de l’indépendance d’échelle
2. Style personnel : En utilisant le 75e centile supérieur comme « élevé » et le 25e centile inférieur comme « faible », les scores des « participants » ont été classés comme « élevé » ou «faible» dans chaque famille de comportements managériaux (constructif, passif / défensif et agressif / défensif). Les répondants qui se situaient entre le 25e et le 75e centile sont volontairement écartés des présentes analyses.

Résultats et discussion

1. Contrairement aux études précédentes (Eagly, 1992; 2003; 2007; Dobbins & Platz, 1986), le niveau d’efficacité perçu ne différait pas selon le sexe du participant (homme = 5,58 vs femme = 5,63,F (1, 3375) =0,027, p = 0,649).
2. Conformément aux théories contemporaines du leadership (Bass, 1985, 1998; Cooke & Szumal, 2002), les participants ayant des styles personnels constructifs (équilibrés) plus élevés étaient considérés comme plus efficaces (M = 6,21) que ceux ayant des styles personnels constructifs faibles (M = 4,99), F (1, 3375) = 147,89, p = 0,000.
3. À l’instar des résultats d’Eagly (2007), les participants ayant des styles personnels passifs / défensifs (axés sur les personnes) faibles étaient considérés comme plus efficaces (M = 5,83) que ceux ayant des styles personnels passifs / défensifs élevés (M = 5,38), F (1 , 3375) = 20,938, p = 0,000 .
4. Contrairement à Hoyt (2008), l’efficacité perçue ne différait pas selon l’intensité des styles personnels agressifs / défensifs (axés sur les tâches) (faible = 5,62 contre élevé = 5,59, F (1, 3375) =0,121, p = 0,729) .

La présente recherche soutient les théories contemporaines du leadership selon lesquelles un style personnel équilibré (équilibre des orientations managériales axées sur la personne ET sur la tâche), pour les hommes et les femmes, conduit à des niveaux élevés d’efficacité.

Les recherches futures gagneraient à se concentrer sur des caractéristiques qui augmentent l’efficacité plutôt qu’à se concentrer sur des caractéristiques qui les différencient.

Pour plus d’informations, veuillez contacter Cheryl Boglarsky (cab(at)humansynergistics.com) ou Gordon Miles (gordon.miles(at)gmail.com).

Life Styles Inventory ™ est une marque déposée de Human Synergistics International.

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