Posted on mars 19, 2020

Chaque année, plus de 1000 publications en langue française traitent du thème de la culture d’entreprise. Une recherche du terme « culture d’entreprise » sur Google donne 542 millions de résultats !… mais peu de personnes savent réellement ce qu’est la culture, encore moins ce qui définit la culture, et plus important encore, pourquoi les managers et autres décideurs doivent y porter une attention particulière.

Qu’est-ce que la culture ?

La culture est la combinaison d’attitudes, de valeurs, de croyances et de comportements dans une organisation ; en d’autres termes, c’est tout ce qui est universellement connu des membres et qui guide leur intégration. La culture précise notamment les attentes de l’organisation vis-à-vis de notre façon de penser et d’agir. Ces normes couvrent aussi bien de simples pratiques – comme les temps de pauses – que de pratiques plus complexes, comme la manière de procéder pour changer quelque chose en interne.

Qu’est-ce que la culture n’est pas ?

La culture n’est pas une mesure de la satisfaction des employés ou de leur engagement– ces mesures relèvent de ce qui découle de la culture. La culture n’est pas non plus une mesure des émotions. Beaucoup d’entreprises décrivent toujours leur « culture » avec des adjectifs liés à l’émotionnel tels que « fun » ou encore « good place to work ». Certaines entreprises décrivent à tort leur culture en se référant à leur stratégie opérationnelle, comme culture « trépidante » ou culture « focalisée sur le client ». Or, aucune de ces descriptions ne renseigne sur les comportements ou les attitudes attendues des membres de l’organisation.

En quoi est-il important d’avoir une bonne culture ?

La culture est importante car elle a un effet direct sur les facteurs humains comme l’engagement et la motivation des employés, ainsi que sur les facteurs de productivité tels que la qualité des produits et du service client. En outre, la culture organisationnelle a un impact direct sur la pérennité de la structure. De ce fait, les leaders doivent redoubler d’attention et s’employer à dompter leur culture.

Imaginez un instant que votre organisation soit confrontée à une opportunité complexe d’acquisition de nouveau client. Si votre culture est telle que ce qui est attendu des employés est :

• qu’ils suivent aveuglément les règles (même lorsque celles-ci ne sont pas pertinentes),
• qu’ils se tournent systématiquement vers haut de la pyramide hiérarchique pour toutes décisions,  
• qu’ils évitent de prendre l’initiative de faire quoi que ce soit de manière différente ;

alors les membres de votre organisation auront de grandes difficultés à s’adapter rapidement à cette opportunité…ainsi qu’à toute nouvelle situation.

Cependant, si votre culture permet à chacun de :

• « sortir des sentiers battus »,
• échanger directement avec les clients,
• travailler tous ensemble,
• prendre des risques calculés pour résoudre des problèmes,
• traiter chaque membre avec dignité et respect ;

alors les membres de votre organisation seront plus enclins à répondre aux défis avec enthousiasme et créativité.

Si vous étiez le client en question, avec laquelle de ces deux organisations seriez-vous le plus en confiance ?

La culture n’est pas uniquement l’un des aspects du jeu, c’est elle qui fait le jeu[1] !

(Lou Grestner. IBM)

Les attitudes et comportements collectifs attendus de la part des membres affectent la pérennité de l’organisation.

La plupart du temps, la culture est façonnée par les fondateurs d’une entreprise. Les leaders qui intègrent l’entreprise par la suite peuvent changer cette culture – mais ils la laissent souvent telle quelle. Cependant, la culture évolue– elle trouve sa voie au travers des attitudes et des comportements naturels des membres et des systèmes. La culture est rarement délibérément établie par l’équipe directrice. Mais quelle que soit son histoire – chaque organisation a sa propre culture. Les leaders doivent se rendre compte de la puissance de leur impact sur cette culture, que celui-ci soit productif ou contreproductif. La façon dont ils communiquent, établissent des buts à atteindre et délèguent l’autorité, aide à former la culture de l’organisation. Les bons leaders créent une culture constructive en partageant l’information, en mettant en place des buts collectivement acceptés avec leurs équipes, en stimulant les objectifs et en partageant l’influence et la responsabilité de manière participative.

Dans l’exemple précédent, si les managers décidaient de contrôler les membres en créant trop de limites et de règles, en leur demandant de toujours se référer à eux pour chaque décision, et en punissant les membres s’ils essaient de nouvelles choses ou font des erreurs, alors ces derniers apprendraient bien vite à faire profil bas et à ne jamais penser par eux-mêmes. De plus, ils seraient rapidement décontenancés face au changement et autres nouveaux défis.

Mais si les managers s’appliquaient à :

• motiver les membres vers la recherche de l’excellence,
• encourager le travail d’équipe pour solutionner les problèmes,
• solliciter les idées pour faire des améliorations,
• stimuler l’autonomie pour résoudre les problèmes de manière créative ;

alors les membres de l’organisation embrasseraient le changement et accepteraient avec enthousiasme les nouveaux défis.

Mesurer, comprendre, assurer

Tout ceci souligne l’importance de former et de gérer sa culture d’entreprise. Pour ce faire, commencez par mesurer la culture actuelle de votre organisation, en utilisant une mesure valide et fiable[2]. Une évaluation valide de la culture organisationnelle doit s’attacher à mesurer les attentes communes des membres d’une organisation – et non leurs ressentis ou leur niveau de satisfaction. Une évaluation fiable de la culture organisationnelle doit être telle que les personnes n’aient pas à deviner ce qu’elles devraient répondre.

Avant d’utiliser un outil d’évaluation, demandez à voir la preuve de sa validité et de sa fiabilité. Avec des outils « low cost », ces deux critères n’ont probablement pas été confirmés.

Une fois que vous avez mesuré et compris votre culture, développez des stratégies pour l’améliorer. Ces stratégies impliqueront probablement des formations en leadership – mais peuvent aussi impliquer l’amélioration des systèmes de management des Ressources Humaines (et la manière de les utiliser au niveau du management), ainsi que la révision des fiches de postes et/ou de la structure managériale. Les initiatives de changement doivent commencer par s’assurer que vos missions, vos valeurs et vos philosophies reflètent la culture idéalement souhaitée dans votre organisation.

La bonne nouvelle est que la culture peut être améliorée. Les organisations qui se sont embarquées dans le passionnant voyage de la culture ont réalisé toutes sortes d’améliorations allant de l’amélioration de la relation client à la réduction du turnover. Souvent, il en résulte un plus grand engagement des effectifs et une hausse significative de la productivité.

À chaque fois, il s’agit avant tout de bien comprendre ce qu’est la culture et quelles en sont ses ramifications.

Alan Stewart/ Dino Ragazzo

Vous aussi devenez experts en culture d’entreprise

Voir nos ateliers d’accréditation

---

[1] Pendant qu’il exerçait ses fonctions de PDG, Gerstner a obtenu un accroissement de 700% de la valeur de l’action IBM. Aujourd’hui, IBM est unanimement reconnue comme l’une des plus grandes sociétés de services informatique du monde.

[2] Cooke, R. A., & Szumal, J. L. (1993). Measuring normative beliefs and shared behavioral expectations in organizations: The reliability and validity of the Organizational Culture Inventory. Psychological Reports, 72(3, Pt 2), 1299–1330. https://doi.org/10.2466/pr0.1993.72.3c.1299

L’inventaire de la culture d’entreprise (OCI©) de Human Synergistics distingue trois types de cultures :

 Culture constructive  

La recherche du résultat efficace, le développement individuel et le travail d’équipe sont encouragés dans ce type de culture. Les employés sont généralement encouragés à être créatifs et à faire bon accueil à la responsabilité, qui favorise en retour un sens de l’appropriation parmi les collaborateurs et conduit à  de grands niveaux d’engagement, de fidélité et de résultats.

Culture Passive/Défensive        

Cette culture montre de fortes tendances vers la conformité et le conservatisme. Les employés estiment qu’ils doivent « suivre le mouvement » afin de s’adapter et qu’ils doivent éviter d’exprimer des opinions contraires à celles de leur hiérarchie. Puisque les erreurs sont habituellement punies, les collaborateurs dans ces cultures évitent la responsabilité et prennent rarement des risques.

Culture Agressive/Défensive

La concurrence et la confrontation caractérisent ce modèle culturel. Le surpassement de ses pairs y semble encouragé et empêche généralement le travail d’équipe. Il est commun que les employés se critiquent les uns et les autres et qu’ils se fixent des objectifs individuels qui sont souvent peu réalistes.