Posted on avril 13, 2020

Par Janet Szumal, PhD

2 avr.2020

Avant que COVID-19 ne devienne une pandémie, la majorité des gens dans le monde  travaillait déjà à distance et interagissait électroniquement une bonne partie du temps. Cependant, maintenant que des organisations entières doivent travailler temporairement à domicile, les employeurs se demandent de plus en plus si leurs équipes seront en mesure de résoudre efficacement les problèmes et d’atteindre les objectifs dans un environnement virtuel. Que peuvent faire les dirigeants et les managers pour aider les membres de l’équipe à travailler ensemble efficacement ?

L’importance des styles de votre groupe

Les styles de groupe constructifs sont tout aussi importants pour la performance et l’efficacité des équipes virtuelles (dans lesquelles les membres s’appuient sur des moyens électroniques pour communiquer) que pour les groupes travaillant en face à face[1]. 

Un style de groupe constructif  caractérise des groupes dans lesquels les membres :

• interagissent et abordent les problèmes et les activités de manière à leur permettre de répondre à la fois aux besoins interpersonnels ainsi qu’à ceux qui sont liés à la performance (tels que les besoins de sociabilité et de production de résultats, respectivement)
• font preuve d’une préoccupation équilibrée entre leurs propres intérêts et ceux du groupe (par exemple, en définissant des objectifs pour le groupe et en les poursuivant de manière à permettre la croissance et le développement des personnes) ; 
• accordent une attention appropriée à la fois sur la tâche (incluant la concentration sur les objectifs, l’échange ouvert d’idées et d’alternatives) et sur la personne (telles que la convivialité, le soutien mutuel et l’échange de commentaires réfléchis)[2]. 

Les premières recherches sur la résolution de problèmes dans les équipes virtuelles ont montré que ces dernières étaient plus enclines que les équipes en face à face à aborder les tâches et à interagir de manière défensive[3], ce qui provoque chez les membres de l’insécurité et un manque de confiance psychologique[4]. Ceci est illustré par le profil ci-dessous, qui montre les différents styles de groupes composés de 31 équipes virtuelles en fonction des réponses des membres à l’inventaire des styles de groupe . Cette tendance, que nous appelons la désintégration électronique des processus interpersonnels, est due en partie au manque de signaux non verbaux et aux aspects négatifs de la désindividualisation  (tels que les sentiments d’isolement et le sentiment que personne n’est vraiment responsable) encouragés par la technologie.

La désintégration électronique des processus interpersonnels

Si vous n’êtes pas familier avec notre Circumplex, la longueur des parties bleues en haut du profil (les positions de 11 heures à 2 heures) représente l’intensité des comportements. Elle mesure à quel point les membres ont confirmé que les styles constructifs étaient effectivement en vigueur au sein de leurs équipes au cours du traitement d’un problème ou d’une tâche particulière. Le cercle concentrique en gras indique le score médian (au 50e centile) pour les équipes travaillant en face à face. Ce graphe montre que les équipes virtuelles sont nettement moins constructives (bien en dessous de cette médiane) que les équipes en face à face, notamment sur les styles sociabilité (2h) et accomplissement (11h). Ceci est important car cela indique que les équipes virtuelles ont des difficultés face au manque d’interactions constructives. Ces dernières sont pourtant essentielles à la sécurité psychologique (comme la connexion sociale positive, la confiance et l’empathie), mais aussi vis-à-vis des aspects liés à l’efficacité du travail collectif (comme rester concentré sur les objectifs, envisager des perspectives alternatives).

Comme indiqué par l’intensité des autres extensions dans le profil ci-dessus, il est facile pour les équipes virtuelles d’être en proie à certains des styles les plus contre-productifs en matière de courage, de créativité, d’initiative et d’adaptabilité. Tandis que la plupart des équipes virtuelles tentent actuellement de résoudre des problèmes non routiniers et importants – et le font dans un environnement qui évolue rapidement avec beaucoup d’incertitude – il convient de garder à l’esprit que des équipes plutôt défensives-passives (parties vertes) ou agressives (parties rouges) ne seront pas à la hauteur.

Stratégies pour renforcer les styles de groupe constructifs

Régulez et redirigez de manière constructive votre comportement

 Il est beaucoup plus facile de changer les comportements lorsque que les groupes sont encore en phase d’adaptation avec les nouvelles méthodes de travail à distance, au lieu d’attendre et de voir les modèles de comportement contre-productifs devenir la norme. Vous pouvez commencer par faire attention à l’impact de vos propres comportements et décisions sur ceux des autres. Les comportements passifs / défensifs dans les groupes (comme limiter sa participation ou offrir peu ou pas d’idées ou de perspectives alternatives) sont parfois des réactions aux comportements agressifs / défensifs de certains de ses membres. Ces comportements agressifs / défensifs peuvent inclure le sarcasme, le blâme des autres pour des problèmes ou des erreurs, la tentative de domination de la conversation, l’interruption de la parole, la conversation parallèle avec d’autres… Les comportements passifs / défensifs dans les groupes sont généralement également promus par les comportements passifs / défensifs des autres – qui, en plus des exemples décrits précédemment, peuvent inclure dire ou faire ce qui est populaire et attendre que les autres prennent en charge ou prennent l’initiative. Ces types de styles contre-productifs seront plus déterminants dans la réussite ou l’échec d’une équipe, que l’expérience, les compétences ou la personnalité des membres du groupe[5]. Par conséquent, consultez les membres du groupe pour savoir ce qui fonctionne et ce que vous pouvez faire différemment pour faciliter et soutenir une collaboration efficace dans ce nouvel environnement.

Être vu.

 L’un des inconvénients inhérents au travail virtuel est la perte de ces indices non verbaux qui offrent habituellement une interprétation plus précise de ce que les gens disent (ou ne disent pas). Ces précieux indices non verbaux fournissent également un feedback non sollicité et instantané sur l’impact des interactions au sein de l’équipe. Si vous utilisez un support de communication qui propose de la vidéo, activez-la pour les réunions ainsi que pour les rencontres individuelles. Cette occasion de laisser les gens vous voir pourrait apporter un plus vraiment significatif. Invitez les autres membres à également activer la vidéo et expliquez pourquoi.

Établissez un sens commun des objectifs.

 Soyez clair en communiquant ce que le groupe et votre organisation essaient d’accomplir pendant cette période critique. Définissez les priorités et les problèmes les plus importants que le groupe doit aborder dès maintenant. Dans le même temps, il est important de se rappeler que la situation actuelle est temporaire. Par conséquent, votre équipe devrait également travailler sur le long terme : la mission de l’organisation et ce à quoi vous voulez collectivement que les choses ressemblent lorsque vous aurez traversé ce moment historique.

Gardez votre concentration et soyez prêt à vous adapter. Il est facile de se détourner, en particulier lorsque les choses changent constamment et que le stress est élevé. Répondez aux besoins individuels de vos pairs et de vos employés et faites preuve d’empathie. En même temps, restez concentré sur les objectifs et soyez prêt à les ajuster à mesure que de nouvelles informations deviennent disponibles afin que les objectifs restent réalistes et que les gens restent motivés.

Stimulez la réflexion

 La recherche montre que les styles passifs / défensifs ont un effet encore plus préjudiciable sur les performances des équipes virtuelles que sur les performances des équipes face à face, en particulier lorsque les styles constructifs sont faibles[6].  Bien que parvenir rapidement à un accord sans beaucoup de discussion puisse paraître plus confortable, encouragez la discussion sur d’autres perspectives et façons de voir les problèmes et demandez aux membres plus réservés de partager leurs réflexions. Cela garantira que votre équipe s’applique à produire de bonnes solutions qui renforcent la confiance et le consensus des membres.

Valorisez la signification de leur travail.

 L’un des défis du travail à distance est que les gens commencent à moins communiquer entre eux et, par conséquent, commencent à perdre de vue les façons dont leurs efforts font une différence pour leur équipe ainsi que pour leur organisation et ses clients[7]. Prenez le temps de rester régulièrement en contact avec vos pairs et vos employés et dites-leur comment leurs efforts vous aident et comment leur travail fait une différence positive dans le travail et la vie des autres.

Prendre des mesures dès maintenant pour renforcer les styles de groupe constructifs renforcera non seulement l’efficacité de vos équipes tout en travaillant à distance, mais continuera également de renforcer leur efficacité lorsque les membres pourront à nouveau travailler ensemble en face à face. Si vous êtes prêt à en savoir plus sur les styles constructifs de vos équipes à l’aide de l’inventaire des styles de groupe, visitez Humansynergistics.com/fr .

Human Synergistics mène un nouveau projet de recherche axé sur les équipes virtuelles et la relation entre les styles de groupe et les résultats  liés tels que l’efficacité. Pour collecter des données pour cette étude, nous mettons à disposition un nombre limité de crédits pour le prototype numérique d’inventaire de styles de groupe auprès de consultants accrédités du HS Global Change Circle. Veuillez nous contacter à info@humansynergistics.com/fr si vous êtes membre du GCC et que vous avez des équipes virtuelles intéressées à compléter le GSI et à recevoir des commentaires. Cela inclut les équipes en face à face en transition vers le travail à distance.

A propos de l’auteur

La Dre Janet L. Szumal est une associée spécialisée dans la recherche pour Human Synergistics Inc. et est l’auteur de Création de cultures constructives avec le Dr Robert A. Cooke. Elle a développé diverses évaluations et simulations, dont Management / Impact ®, Organizational Change Challenge ™, Project Management Challenge ™, Performance Management Challenge ™ et Cultural Change Situation ™.

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[1] Janet L. Szumal et Robert A. Cooke, Créer des cultures constructives , pp. 27-31.

[2] D’après Robert A. Cooke et J. Clayton Lafferty, Group Styles Inventory .

[3] Voir Richard E. Potter, Pierre A. Balthazard et Robert A. Cooke, “Virtual team interaction: Assessment, consequences, and management,” and Pierre Balthazard, David Waldman, Jane Howell, and Leanne Atwater “Shared leaders and group interaction styles in problem-solving virtual teams. Des références supplémentaires sont répertoriées sur le site Web de Human Synergistics .

[4] « Sécurité psychologique » est un terme inventé par Amy C. Edmondson dans « Sécurité psychologique et comportement d’apprentissage dans les équipes de travail » pour faire référence à la conviction commune des membres que leur équipe est sûre pour la prise de risques interpersonnels, comme prendre la parole lorsque vous avez une nouvelle idée ou accepter que vous ayez fait une erreur ou que vous ayez besoin d’aide.

[5]  Voir, par exemple, Charles Duhigg “What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team;” Pierre A. Balthazard, Richard E. Potter and John Warren “Expertise, Extraversion, and Group Interaction Styles As Performance Indicators of Virtual Teams;” and Sean Graber “Why Remote Work Thrives in Some Companies and Fails in Others.”

[6] Richard E. Potter, Pierre A. Balthazard, and Robert A. Cooke, “Virtual team interaction: Assessment, consequences, and management,” pp. 135-136.

[7] Janet L. Szumal and Robert A. Cooke, Creating Constructive Cultures, p. 258.