Traduction article du Center For Creative Leadership Mars 2019
Au cours des 25 dernières années, l’innovation a créé de nouvelles industries géantes – il suffit de penser à Internet – et a transformé presque tous les domaines de l’activité humaine, des arts et des soins de santé à l’éducation et au gouvernement.
Mais pour chaque exemple d’innovation réussie, les échecs sont nombreux. Dans un sondage mené en 2015 par le CCA auprès de hauts dirigeants, 94% ont déclaré que l’innovation était importante, mais seulement 14% nous ont dit que leurs organisations étaient efficaces.
Avant d’expliquer comment les leaders conduisent avec succès l’innovation, il est utile d’examiner ce que nous entendons par innovation.
Beaucoup d’entre nous associons probablement le terme «innovation» à des perturbations du jeu d’industries existantes ou à la création de nouvelles industries, comme le fait iTunes qui a permis de créer une toute nouvelle façon de vendre et de distribuer de la musique.
Cependant, les recherches effectuées par le Smith Brain Trust suggèrent que ces innovations spectaculaires et à fort impact sont relativement rares. Bien que dignes d’être poursuivis, ils sont très difficiles à atteindre.
Ce qui est plus commun, c’est «l’innovation continue». L’innovation continue consiste en des innovations plus petites et plus fréquentes. Celles-ci entraînent des gains moins importants mais permettent de faire progresser de manière plus fiable une entreprise avec le temps. Pensez à la manière dont iTunes a ensuite ajouté des films, la télévision et d’autres supports.
Se focaliser sur l’innovation continue présente des avantages significatifs par rapport à une concentration uniquement sur les innovations majeures et perturbatrices. Innovation continue:
Comme pour de nombreuses activités stratégiques, l’innovation repose sur le leadership. Les chefs d’entreprise qui veulent stimuler l’innovation dans leurs organisations doivent comprendre:
Les leaders individuels chargés de diriger les efforts d’innovation – que ce soit dans le cadre de leur rôle ou parce qu’ils sont responsables de la gestion quotidienne d’un projet d’innovation spécifique – seront confrontés à des défis de leadership différents.
Pourquoi? Parce que diriger l’innovation est différent de diriger les opérations commerciales en cours. L’innovation est différente de 4 manières critiques:
Pour les personnes impliquées dans le travail d’innovation quotidien, ces différences signifient que leur travail a un impact émotionnel plus grand que celui des opérations en cours. Pour pérenniser leurs efforts d’innovation et prendre les risques nécessaires au succès d’une innovation, les dirigeants doivent apporter un soutien émotionnel accru à leurs équipes d’innovation.
Pour comprendre ce soutien émotionnel, nous avons mené des entretiens avec des personnes qui avaient l’habitude de gérer plusieurs projets d’innovation couronnés de succès et leurs patrons. Sur la base de ces entretiens, nous avons identifié 3 impératifs de leadership qui fournissent le soutien émotionnel essentiel dont les innovateurs ont besoin:
Ils font preuve de confiance pour autonomiser.
Les personnes impliquées dans le travail quotidien doivent savoir que leurs dirigeants font confiance à leurs talents, à leurs efforts et aux décisions qu’ils prennent. Cette confiance démontrée permet aux innovateurs de se faire confiance au sein de l’ambiguïté inhérente de leur travail.
Ils restent centrés sur l’objectif pour motiver et inspirer.
Les leaders efficaces concentrent l’attention de leurs subordonnés directs sur les avantages que peut générer le projet d’innovation. Il est facile pour les innovateurs de perdre l’horizon, et donc la motivation. Ceux qui font le travail d’innovation doivent savoir que ce qu’ils font est important et précieux.
Ils agissent comme des partenaires égaux pour partager le risque et le résultat.
En matière d’innovation, personne ne connaît les réponses et personne ne peut être sûr de la bonne direction. La relation hiérarchique traditionnelle leader-suiveur n’est donc pas aussi utile. Les bons leaders en innovation, le cas échéant, sont disposés et aptes à siéger avec leurs équipes d’innovation comme des égaux et contribuent à l’effort non pas en tant que patron, mais en tant que membre de l’équipe. Être un partenaire à égalité témoigne également de l’engagement du patron en matière d’innovation. De cette façon, ils partagent les risques et les résultats afin que les personnes à la base de l’innovation ne soient pas seules.
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