Posted on avril 2, 2019

Traduction article du Center For Creative Leadership Mars 2019

Au cours des 25 dernières années, l’innovation a créé de nouvelles industries géantes – il suffit de penser à Internet – et a transformé presque tous les domaines de l’activité humaine, des arts et des soins de santé à l’éducation et au gouvernement.

Mais pour chaque exemple d’innovation réussie, les échecs sont nombreux. Dans un sondage mené en 2015 par le CCA auprès de hauts dirigeants, 94% ont déclaré que l’innovation était importante, mais seulement 14% nous ont dit que leurs organisations étaient efficaces.

Avant d’expliquer comment les leaders conduisent avec succès l’innovation, il est utile d’examiner ce que nous entendons par innovation.

Beaucoup d’entre nous associons probablement le terme «innovation» à des perturbations du jeu d’industries existantes ou à la création de nouvelles industries, comme le fait iTunes qui a permis de créer une toute nouvelle façon de vendre et de distribuer de la musique.

Cependant, les recherches effectuées par le Smith Brain Trust suggèrent que ces innovations spectaculaires et à fort impact sont relativement rares. Bien que dignes d’être poursuivis, ils sont très difficiles à atteindre.

Ce qui est plus commun, c’est «l’innovation continue». L’innovation continue consiste en des innovations plus petites et plus fréquentes. Celles-ci entraînent des gains moins importants mais permettent de faire progresser de manière plus fiable une entreprise avec le temps. Pensez à la manière dont iTunes a ensuite ajouté des films, la télévision et d’autres supports.

Se focaliser sur l’innovation continue présente des avantages significatifs par rapport à une concentration uniquement sur les innovations majeures et perturbatrices. Innovation continue:

• Renforce les «muscles de l’innovation» d’une organisation. En d’autres termes, il renforce la capacité d’une organisation à innover.
• Vous déplace en tant qu’organisation. En mettant une série de paris plus modestes sur l’innovation continue, une entreprise peut progresser de manière plus fiable dans la croissance de sa part de marché, dans le développement de nouveaux produits et services et dans la recherche de moyens d’être plus efficace.
• Créer un élan vers l’innovation de rupture. Enfin, l’innovation continue peut fournir les jalons qui mènent, au moins parfois, aux bouleversements qui secouent l’industrie et auxquels de nombreuses entreprises aspirent.

Comme pour de nombreuses activités stratégiques, l’innovation repose sur le leadership. Les chefs d’entreprise qui veulent stimuler l’innovation dans leurs organisations doivent comprendre:

• Comment définir et communiquer des objectifs d’innovation clairs, ambitieux et réalisables.
• L’innovation est un effort d’équipe.
• L’innovation ne se produit pas dans un silo.
• Comment équilibrer la tension entre gérer le quotidien tout en cherchant à améliorer et réinventer.

Leadership individuel en innovation

Les leaders individuels chargés de diriger les efforts d’innovation – que ce soit dans le cadre de leur rôle ou parce qu’ils sont responsables de la gestion quotidienne d’un projet d’innovation spécifique – seront confrontés à des défis de leadership différents.

Pourquoi? Parce que diriger l’innovation est différent de diriger les opérations commerciales en cours. L’innovation est différente de 4 manières critiques:

• Non seulement les résultats sont incertains, mais l’ensemble du processus d’innovation est incertain. Les dirigeants ne peuvent pas être sûrs que les innovateurs poursuivent même les bonnes idées générales.
• C’est haut profil. En règle générale, les efforts d’innovation sont parmi les plus visibles de toute l’organisation.
• L’innovation est risquée et les échecs sont fréquents, voire probables. Il peut aussi y avoir des hauts et des bas au cours d’un projet d’innovation.
• C’est un territoire inconnu. Les innovateurs sont incapables de suivre une voie établie dans leur travail. Ils ne savent pas où la route les mènera, combien de temps il faudra pour s’y rendre, ni même quelle sera la valeur de leur destination.

Pour les personnes impliquées dans le travail d’innovation quotidien, ces différences signifient que leur travail a un impact émotionnel plus grand que celui des opérations en cours. Pour pérenniser leurs efforts d’innovation et prendre les risques nécessaires au succès d’une innovation, les dirigeants doivent apporter un soutien émotionnel accru à leurs équipes d’innovation.

3 impératifs de leadership en matière d’innovation

Pour comprendre ce soutien émotionnel, nous avons mené des entretiens avec des personnes qui avaient l’habitude de gérer plusieurs projets d’innovation couronnés de succès et leurs patrons. Sur la base de ces entretiens, nous avons identifié 3 impératifs de leadership qui fournissent le soutien émotionnel essentiel dont les innovateurs ont besoin:

Ils font preuve de confiance pour autonomiser.

Les personnes impliquées dans le travail quotidien doivent savoir que leurs dirigeants font confiance à leurs talents, à leurs efforts et aux décisions qu’ils prennent. Cette confiance démontrée permet aux innovateurs de se faire confiance au sein de l’ambiguïté inhérente de leur travail.

Ils restent centrés sur l’objectif pour motiver et inspirer.

Les leaders efficaces concentrent l’attention de leurs subordonnés directs sur les avantages que peut générer le projet d’innovation. Il est facile pour les innovateurs de perdre l’horizon, et donc la motivation. Ceux qui font le travail d’innovation doivent savoir que ce qu’ils font est important et précieux.

Ils agissent comme des partenaires égaux pour partager le risque et le résultat.

En matière d’innovation, personne ne connaît les réponses et personne ne peut être sûr de la bonne direction. La relation hiérarchique traditionnelle leader-suiveur n’est donc pas aussi utile. Les bons leaders en innovation, le cas échéant, sont disposés et aptes à siéger avec leurs équipes d’innovation comme des égaux et contribuent à l’effort non pas en tant que patron, mais en tant que membre de l’équipe. Être un partenaire à égalité témoigne également de l’engagement du patron en matière d’innovation. De cette façon, ils partagent les risques et les résultats afin que les personnes à la base de l’innovation ne soient pas seules.

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